Jean-Baptiste, pouvez-vous vous présenter et présenter OCEA ?

Je suis chez OCEA depuis 10 ans, et j’ai pas mal évolué. Je suis passé du contrôle de gestion à désormais, responsable financier. Et puis j’ai eu la casquette de chef de projet pour la migration et l’évolution de AX 2009 vers Dynamics 365 Finances et Opérations.

OCEA est un chantier naval, avec la particularité de faire des navires uniquement en aluminium, le siège social est en Vendée, aux sables d’Olonne. Crée en 1987, OCEA a depuis fusionné 6 entreprises pour devenir un groupe de dimension internationale dans la conception, la construction et le soutien logistique de navires en aluminium.

En quelques chiffres, OCEA, c’est aujourd’hui :

• Plus de 400 clients
• 6 sites dans le monde
• 95% du chiffres d’affaires réalisé à l’export
• Plus de 300 navires de livrés
• 140 millions de Chiffres d’affaires (Nous avons doublé en 5 ans)
• Plus de 400 collaborateurs

En savoir plus ? Site de OCEA

Quels étaient vos problèmes avant l’intégration de Dynamics 365 FinOps ?

Avant l’intégration Dynamics 365, nous utilisions la solution AX 2009 et nous nous sommes rendu compte que Microsoft n’allait plus supporter la solution 2009. C’était un problème car nous savons qu’un ERP n’est pas toujours un long fleuve tranquille et qu’il faut pouvoir avoir accès au support. Nous avions aussi besoin d’évoluer et de gagner en productivité. La direction OCEA a donc mis en place un projet d’évolution à partir de 2012 baptisé ORION : Optimisation et Réorganisation d’OCEA Naval avec pour objectif de mettre en place une partie physique des nouveaux bâtiments et une partie organique qui était la mise en place de nouveaux moyens qui nous permettaient de gagner en productivité et l’ERP en faisait partie.

Nous devions donc nous doter d’un outil, d’un système d’information qui réponde à tous ces besoins. Pour cela nous avions besoin d’un outil ERP pour gagner en flexibilité, en productivité… Nous avions besoin de faire évoluer notre structure projet. En effet, il faut savoir qu’OCEA fonctionne à 98 %  dans le module projet et notre structure initiale sur AX 2009 était une structure de projet très rigide et nous ne pouvions pas industrialiser nos navires comme nous le souhaitions. Nous avons donc envisagé l’intégration d’un nouvel ERP.

De plus, l’ERP est l’élément central dans notre cartographie de système d’informations et nous avons plusieurs logiciels satellites qui sont interfacés avec ce dernier. Le problème c’est que nous nous sommes aperçus que dans le cœur de notre métier entre notre système de planification et notre ERP, il y avait une interface, un peu comme une boîte noire… dans laquelle nous ne savions pas ce qui se passait et nous constations de gros écarts entre ce qui était réalisé dans notre planning et restitué dans notre ERP.  Il était grand temps de refaire cette interface avec un nouvel ERP !

Quelle était la problématique principale à laquelle vous souhaitiez répondre avec ce projet d’intégration ?

Le gain de productivité et le gain sur le coût de revient de nos navires. Et cela devait passer par un outil qui réponde à ce besoin et encore plus dans un contexte de forte croissance comme le nôtre.

Comment avez-vous fait le choix de cet ERP et de l’intégrateur SYD ?

OCEA est un client historique sur AX (Nous sommes le premier utilisateur d’Axapta son ancien nom depuis 2001) donc D365 était la suite logique.

Pour ce qu’il est du choix de l’intégrateur, SYD est un partenaire historique de OCEA, c’est donc tout naturellement que nous avons souhaitez garder ce partenariat.

Pouvez-vous nous présenter le périmètre au sens large du projet ?

Le projet D365 n’est pas un simple projet de migration, c’est vraiment un projet de migration et d’évolution et c’est très important car l’objectif était de gagner en productivité dans tous les services. Nous ne parlons pas uniquement de la production où des services sur lesquels nous avons de la main d’œuvre directe qui pointe sur nos projets. Nous voulions que TOUS les services puissent avoir un retour sur investissement. Concernant le périmètre : nous avions le module projets, le module production, les achats, les approvisionnements, et nous avions un gros point sur la logistique avec la mise en place d’un WMS et comptabilité Finances.  

Concernant le nombre d’utilisateurs : le projet concernait 200 à 280 users.

Qu’en est-il de l’équipe projet que vous avez mis en place ?

Nous avions désigné des pilotes qui étaient des personnes missionnées sur le projet.

Un pilote et un co-pilote par domaine donc finalement une douzaine de pilotes + les copilotes ce qui nous ramène à une vingtaine de personnes sur le projet.

Ensuite nous avions des comités de pilotage tous les mois avec la direction de OCEA et la direction de SYD et des comités de projet toutes les semaines avec le chef de projet de SYD et moi-même et si besoin, nous faisions intervenir un pilote si besoin sur un sujet en particulier.

Quels objectifs de retour sur investissement aviez-vous fixé sur le projet :

Le ROI qu’on s’est fixé s’était 5 ans et 5 ans et demi.

Quels indicateurs avez-vous définis pour cela ?

Nous sommes passés dans chaque domaine, chaque service et nous avons chronométré le temps passé pour faire une action et en début de projet, nous nous sommes dit, « Demain, on imagine que le système va répondre de telle et telle manière avec la réponse fonctionnelle de notre prestataire. Nous allons gagner X minutes à réaliser cette action désormais. » Ce qui nous a permis d’avoir un « devis » de nos gains de productivité et donc de notre ROI et ensuite, une fois le projet lancé, le devis s’est transformé en prévisionnel que nous avons fait vivre au fur et a mesure des nouveaux gains et des sujets un peu plus complexes. Désormais, après 9 mois de mise en route, je suis en train de faire le REX (retour d’expérience) pour obtenir le ROI réalisé.

Comment avez-vous piloté ce projet en tenant compte de vos objectifs de ROI ?

Je faisais le maximum pour participer à chaque atelier d’analyse car c’est le moment durant lequel le prestataire capte le besoin et durant lequel les pilotes expriment leur besoin. J’introduisais chaque atelier en répétant l’objectif premier qui était les gains de productivité.

Pour piloter le projet, j’ai pris le cahier des charges (transmis à SYD) et j’en ai fait un tableau Excel avec tous les thèmes (un devis « prévisionnel réalisé »). Sur certains thèmes, nous n’avions pas forcément de gains car il s’agissait de la fonctionnalité première (comptaBbilité par exemple…) mais lorsqu’il y avait un point d’évolution, en face j’avais un montant en K€ qui me donnait le gain et qui me permettait de construire mon ROI.

Ce document là a été suivi tout du long avec la direction de SYD et de OCEA durant les comités.

Pouvez vous nous préciser comment vous avez calculé ces indicateurs-là ?

Manuellement, chronométré à la main à mesurer le temps passé par la fréquence et le taux horaire de la personne grâce au tableau EXCEL.

Après 9 mois de projet, aujourd’hui, quel est le ROI ?

Avec les différents REX (retours d’expériences) que nous avons, il s’en dégage deux visions :  

Une vision brute : Pour laquelle nous prenons les gains estimés et les gains réels, ensuite nous rechronométrons la même chose et nous constatons que nous sommes quasiment sur ce que nous avions estimé en termes de ROI c’est-à-dire sur 5 ans. Dans cette vision brute, le système répond à notre besoin.

Il y a une autre vision, la vision nette :

Il y a un process que nous avons mis en place derrière l’outil et parfois, on se rend compte que ce process est trop « ambitieux ». Effectivement, l’ERP est un outil qu’il faut nourrir de données, et on n’imaginait pas que cela allait nous prendre autant de temps. Aujourd’hui, l’ERP correspond à 95% aux gains espérés mais dans le nouveau process mis en place, j’ai beaucoup plus de données à mettre pour permettre à d’autres services de gagner du temps. Je n’ai pas encore toutes les ressources nécessaires donc les gains ne sont pas encore forcément là. Après, c’est à nous, dans le retour d’expérience et l’amélioration continue de mettre en place et de remodeler ce flux pour qu’on puisse retrouver nos gains de productivité espérés.

Avez-vous des exemples concrets de ROI qui sont peut-être plus ou moins mesurables ?

Pour nous, ils sont quasiment tous mesurables. J’ai un exemple concret de gains pour notre service approvisionnement (gestion des commandes fournisseur et logistique des magasins)

Nous avions estimé un devis prévisionnel de 60K€ de gains estimés.

A la fin de la phase d’analyse et la fin de la phase d’exécution (une fois que les specks ont été validées et que le développement était lancé.) : Nous étions à 92K€ des gains espérés, donc mieux que ce que nous avions envisagé au prévisionnel.

Lors du REX : Nous étions à plus de 100K€ sur le service approvisionnements. En effet, au fur et à mesure que nous avons vécu avec le système sur les 9 mois, nous l’avons enrichi de développement spécifique pour améliorer le système et au final arriver à plus de 100K€.

Calculer un ROI d’un projet ERP, c’est possible et c’est facile ?

C’est possible, mais ce n’est pas forcément chose simple, il faut le faire et prendre le temps de le faire. Le chef de projet doit aller au contact de tous les services et comprendre les difficultés au quotidien de chaque personne et chaque service. Il faut aussi prendre le temps d’échanger pour construire une solution efficace et efficiente c’est important. Il faut prendre le temps de mesurer c’est bête mais il faut prendre le temps parce qu’au final quand on est sur un ERP, c’est du temps passé, et derrière il y a différentes actions et le but du jeu c’est de faire le moins de clics possibles et du coup, c’est ce que nous avons fait !

Est-ce qu’il y a des problèmes que vous avez résolus et qui n’avaient pas été identifiés avant ? Finalement est-ce qu’il y a des gains qui en sont ressortis et qui n’avaient pas été identifiés avant ?

Oui alors ce qu’il faut savoir, c’est que la solution répond à 95% de notre cahier des charges. Ce qui est une très bonne chose.  Alors pourquoi pas 100% ? Tout simplement parce qu’il y a encore quelques petits soucis d’ergonomie ou de lenteur qui fait qu’on essaye de trouver de nouvelles solutions. Il faut aussi savoir que nous avons la particularité d’être dans une version On premise.  Nous ne sommes pas dans le cloud. Donc c’est sans doute l’une des raisons de ces petits problèmes.

Les différents ateliers d’analyse et d’exécution itérative, nous ont permis d’apporter de nouveaux gains dans le projet car les pilotes murissent encore plus leur process, ils ont la solution en face d’eux donc forcément c’est beaucoup plus parlant.

Et puis il y a plusieurs éléments qui nous ont permis de gagner en productivité, par exemple, quand nous passons une commande fournisseur sur projet, avant sur AX 2009, le service approvisionnement devait, mettre la prévision article sur le projet équivalent au montant de la commande fournisseur. Donc à chaque ligne de commande fournisseur, nous devions créer la ligne prévision article sur le projet. Maintenant, la création de la ligne prévision article sur le projet est créée automatiquement ! C’était quelque chose qui n’était pas prévu au départ mais qui nous permet de gagner en productivité !

En quoi l’ERP Dynamics 365 est un support de la stratégie OCEA ?

Comme j’ai pu l’introduire au début, notre projet ORION, devait un moment s’arrêter mais finalement perdure dans le temps car la direction avait comme souhait et le projet d’amélioration continue. Donc aujourd’hui, notre ERP Dynamics, est clairement l’outil qui nous permet vraiment d’être flexible de toujours pouvoir réfléchir à de nouvelles solutions pour des nouveaux navires, pour répondre à de nouvelles problématiques et donc répondre à notre objectif premier, le gain de productivité. Donc ça permet clairement de répondre aux engagements de croissance qu’a OCEA.